在规模上,我们现在已有这个底气,下一步我们继续前进,要在…    

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在云战场上,华为一直以来是个特殊的存在。 于大众看来,它“陌生又熟悉”:陌生在于,一年以前的行业性公有云专业排名里还鲜见其踪影;但熟悉感则来自私有云领域中,它又常以绝对的头部地位“刷脸”各类榜单。 质疑的声音批评它“起了大早却赶了晚集”:作为一个八年前就开始布局云计算的IT巨头,业务对外公开发力是在五年之后。这五年,是其公有云业务内外都近乎隐形的五年,同时也是比它布局稍早的阿里云突飞猛进的五年。

 但近两年的表现又让它收获了“不鸣则已一鸣惊人”的广泛肯定:数据显示,华为云2018年上半年实现收入同比增长7倍,合作伙伴增长45%,云市场新增上架应用872个;GartnerMG最新报告中,已经认定其为标杆云服务商;Forrester在2018第三季度的中国主流公有云厂商评估报告中,更是将华为云归入了领导者象限。外部视角里,华为云的成长曲线有着“成立很早”、“发布很晚”、“进步最快”的复杂性;但对内而言,上述复杂和特殊都是这家传统IT巨头自我开刀、再次更新的必然结果。换言之,外界所认为“华为云‘消失的五年’”,恰是其完成自身“转基因”必须的砥砺五年。 “消失的五年”:自我开刀的“转基因”改革 2010年年末,“云帆计划”成为了华为云的历史开端。此后的五年,此项公有云业务华为对外均闭口不提,是为“华为云‘消失的五年’”。五年期长,它并未流于口号,不了了之。

相反,转为地下的核心原因是这家公司在思考如何“革自己的命”。华为的基因是产品。用华为云总裁郑叶来的话说,华为过去擅长的是“卖设备”——从CT到IT再到智能消费级终端,研发和生产贯穿在华为的骨子里。公有云卖什么?服务。产品公司的逻辑是销售硬件,一次付费;公有云不同,需要前期在设备上巨大投入,而后从持续的服务中收取费用,这形成了当下互联网厂商们暂时主导公有云的局面,因为它们本就是服务出身,对此轻车熟路 一家做产品的公司能做好服务吗?后来的事实说明,模式验证可行但道阻且艰,微软Azure成功在前,但戴尔、惠普、思科等“造云”又均告失败。对华为而言,困难重重。

 有待自我开刀的地方大致归为三处:体系重建、利益竞合、思维惯性。华为过去若干年的产品体系已经趋于稳定——“研、产、管、销、售后”。对于相对标准化的硬件而言,前述体系是高效流通的,但是一旦换用到云服务上,末端需求的多样性决定了最上游开发思维要能跟上迭代速度,凡此种种,都有所不同,要想转换成功,围绕“云服务”的体系重建是必须的;利益竞合易于理解,但又更为残酷——卖硬件时,华为轻资产运作,卖一单是一单,现金流好看,但云服务是个前期重资产投入的生意,需要规模化、长期化,这不可避免地会让资金流比之前紧张,最致命的是,对于一部分客户而言,硬件和云是“二选一”的抉择,这两个业务如何平衡,避免冲突,同样是“左右手互搏”的难题。好在华为一直强于执行。《财经》曾提到,在其提出前述公有云计划后,华为随即将当年国内公有云领域的40多名种子型专家收之麾下,随后以此为核心力量的公有云团队基于华为虚拟化技术的深厚积淀、仅花不到几个月即完成了公有云平台的核心研发。《财经》援引内部知情人士的话称,在低调运营的这几年里,公有云业务对华为最大的贡献不在于收入,也不在于积累了多少用户,而在于帮助华为构建了服务公有云用户的业务体系。

这让华为在服务中小企业用户的经验、意识和流程上大获裨益,也让其在公有云的路上迈出了重要步伐。 这五年,公司内部人才的储备、资源的倾斜、战略上的彼此妥协让步、部门的调整与稳定——多方力量互相成就,最终让这家产品公司完成了其围绕云市场的服务化转型。这场自我开刀的“转基因”改革成为其2015年以后公有云得以“显山露水、成长迅速”的关键前提——这五年并非消失,客观来说,这实则在以一种俯首的姿态修炼内功、蓄势待发。  AT有地盘,华为云“错位竞争” 自我挑战,最为不易。 华为选择自我基因重塑,耗时五年,在中国云市场发展的时间长线上,这个战略选择无意对错,只有利弊。好的一面是架构调整完毕、方向已然清晰,一家产品公司完成了服务化的成功转型;弊端也很显见——“加速晚”。

 不过,郑叶来认为,云计算市场的“第二战”才刚刚开始。换言之,无论在中国公有云市场,还是全球云市场,华为都有其车道可“错位竞争”。

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